项目推进先进工作经验(重点项目建设推进中的主要做法及成效)

1.重点项目建设推进中的主要做法及成效

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原发布者:365时事政治网

重点项目建设推进中的主要做法及成效一、主要做法一是进一步加强项目管理和协调服务,全力推进项目建设。继续推行月报制度,进一步加强重点项目监管力度。每月定期督查重点项目投资进度、工程进度、资金来源和使用等推进情况,实行动态监管。高效、务实,进一步加强重点项目协调推进机制,协调帮助解决项目推进中的困难和问题。强化土地、能源等要素保障。二是抓好项目建设前置要素保障工作。2月以来,先后组织召开了重点项目调度会和信息报送人员重点项目工作协调会,严格落实投资进度每月报送工作。抓好项目的立项批复和招标核准,截止目前共立项批复项目25项,招标核准项目257项,很好地支持了项目建设后动支撑。三是加强对项目进展进行实地查看,认真核对上报形象进度和投资额是否与项目进展匹配,发现问题现场及时纠错指正,在项目上报进展的数据中要求项目责任单位实事求是。经过反复比对后才将收集、了解、掌握的项目进展情况表整理,并形成文字材料和进展情况表,编印呈报上级部门和各级领导,为好参谋助手。二、取得的成效1、2018年大武口区重点项目104个,截止目前开工70个,开工率67.31%。其中:农林水生态项目14个开工6个,预计4月份开工3个;工业项目24个开工14个,预计4月份开工8个;基础设施项目10个开工8个,预计4月份开工1个;服务业项目23个开工17个,预计4月份开

2.如何做好ERP项目推进工作

会议一致认为,Oracle ERP系统是一个国际先进的软件系统,是一个“好软件”,但是,“好软件”如何在集团公司落地、实现与业务实践的融合还有很多现实的问题和障碍。

因此,如果项目启动,如何有效化解和规避项目具体操作过程中可能存在的风险和不确定性,如何突破现有管理体制、组织、流程乃至思想认识方面的障碍将成为项目成功的关键。一、项目的成功需要集团两级领导班子具有强烈的变革认同ERP系统的实施不是单纯地购买和应用一个软件系统,更重要的是企业自身管理的变革,这种变革涉及全体干部、员工切身利益的再分配以及工作方式、工作习惯的改变,变革的风险、难度和阻力将会超出想象。

但是,历史和实践已经证明,变革是一个国家、企业不断发展的动力和保障,没有变革就会固步自封止步不前,因此,在ERP优化升级项目以及企业变革这项工作上,还需要集团两级领导班子认同变革、凝聚共识,形成合力,首先解决思想意识和认识问题,才能确保思想一致、目标一致、行动一致,这项工作才有可能操作和开展下去,因此,两级班子一是要有强烈的变革意识,二是要认同这种变革,三是要经得起这种变革,四是要参与到这种变革中来。套用温总理两会发言,就是“以更大勇气和智慧推进改革”,只有这样,我们的企业才能不断向前发展。

二、做好项目总体策划,分阶段分步骤推进是风险控制的关键目前ERP八大模块应用不尽人意,既有客观的因素,也有主观的因素,客观因素是自2004年以来企业重组、组织机构和职能变化频繁,频繁的组织和人事变动环境下无法构建稳定可靠的信息化系统,主观因素是项目目标不明确,缺乏项目总体策划和推进方法。因此,本次的ERP优化升级项目,我们要认真总结经验和教训,确保项目的成功。

一是明确财务业务一体化以及集团化管控的总体要求,明确项目总体目标和阶段性目标,目标可控制、可实现、可封闭,避免目标不切实际、不可控制;二是明确项目推进总体思路,按照“总体规划、分步实施,试点应用、全面推广”的步骤稳扎稳打,分阶段、分步骤推进项目,在XX等公司试点应用基础之上向集团其他子公司复制和推广,降低项目风险;三是做好项目前期咨询和方案论证,分阶段分步骤进行资金投入,避免一次性投入过大造成损失和资源浪费。一旦方案论证不可行,要坚决地砍掉项目,暂停后续投入;四是明确项目实施范围,避免项目边界和范围不清晰。

三、建立有效的组织保障,集团领导挂帅推进项目成功实施ERP系统推进实施涉及企业核心流程再造和利益再分配,是一个名副其实的“一把手工程”,因此,项目的成功实施,离不开有效的组织保障。一是集团董事长亲自挂帅领导项目推进,对项目涉及的重大变革进行决策;二是各线主管副总亲自挂帅,负责主管工作领域的流程改善和变革,负责协调部门间关系;三是各部门一把手亲自挂帅,带领本部门员工积极参与项目建设;四是从各部门抽调业务骨干,组成脱产的专职项目实施团队跟进和配合咨询公司开展工作;五是信息中心组成强有力的技术支持团队,跟进项目实施和知识转移,为后续技术支持服务提供保障。

四、强化项目的过程管控和考核,强力推动项目成功上线信息化项目是一个系统工程,各项工作千头万绪,如果没有有效的项目管理方法和过程控制措施,将会加大项目失败的风险。为了使得各项工作能够有条不紊地按计划开展,项目执行过程中将在以下几个方面进行重点管理:一是强调计划驱动、过程控制,在项目初期就要确定项目里程碑计划,以及里程碑关闭标准,严格进行项目里程碑控制,同时做好项目总体执行计划的编制和管控,指导项目有序开展。

在项目具体执行过程中,强化项目的月计划、月总结,周计划、周总结,通过严格的过程管理来确保项目总体目标的实现;二是强调工作分工、责任归属,该由咨询公司承担的工作交给咨询公司完成,该由企业承担的工作交给企业自己来完成,明确各业务部门的工作任务以及项目推进过程中的主体责任,避免任务不明确、责任不明确,相互推诿扯皮;三是强调交付确认、成果管理,对于项目过程中产生的各种交付物和项目成果,项目组要做好登记和管理,对于涉及企业业务流程变革的重要交付物,要上升到集团领导层面进行讨论、确认、签字,通过讨论的交付物纳入成果管理,作为下一步工作的输入和条件,前一步工作没有确认,下一步工作不得开展;四是强调定期例会、信息公开,项目执行过程中要按周召开项目例会,对本周项目存在的主要问题进行通报,对下周重点工作进行布置,及时向项目组公布项目执行信息。另外,通过项目简报以及厂报等形式向全体员工公布、公示项目信息,促进项目开展;五是强调项目考核、用好项目激励和惩罚手段,定期向集团领导以及考核部门发送项目考核结果。

企业信息化建设不是一场歼灭战,而是一场持久战,因此,我们不能期望通过一个项目就解决企业发展过程中的所有问题,我们应该要树立一个符合公司实际、符合现阶段公司发展状况的合理目标,而不是一味地追求“高目标、高标准”。董事长在2005年ERP项。

3.项目管理体制改革的经验和成效是什么

从“项目法施工”到“工程项目管理”既吸取国际先进管理经验,又能启动建筑行业结构和企业组织机构调整,在实践中取得了丰硕的成果,主要体现在六个方面: 一:是把“项目法施工”的初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式,初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。

我国实行项目管理企业改革,始于1987年鲁布革工程管理经验的学习推广,真正形成气候是近10年的事。10多年来政府主管部门、企业和热心项目管理的有识之士以及大专院校专家学者满腔热情地进行探讨和研究,从理论和实践的结合上弄清和充实了项目管理的内涵,基本形成了一套行之有效、具有中国特色适应市场经济操作性强的、较系统并有一定深度的项目管理理论和方法。

这些理论包括:项目管理必须进行企业内部配套改革;项目管理是加快企业经营机制转换有效途径;项目管理的基本特征是动态管理和生产要素的优化组合;推行项目管理必然实行两层分离,而两层分离又有不同内涵;项目管理必须以“两制”建设中心,建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织管理责任系统;项目管理必须实行业务工作系统化管理;项目管理要着力创造企业层次、项目层次和作业层的新型关系;项目管理中必须把培养造就一支项目经理队伍作为战略任务;项目管理必须创造企业的内外部市场环境;项目管理必须加强企业全面建设,坚持党政工团协同作战等等。 总结巩固这些已经形成并通过实践又行之有效具有一定操作性的理论和做法,无疑对进一步深化工程项目管理理论研究起到了非常重要的奠基作用。

二:是推动了政府职能的转变,使政府部门能够不失时机地抓住建筑企业管理体制综合改革中的矛盾及时进行政策指导,建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业管理体系。 逐步建立和形成了以智力密集型的工程项目施工总承包企业为龙头,以专业施工企业为骨干,劳务作业队伍为依托,全民与集体(多种经济成分并举),总包与分包,前方与后方,分工协作,互为补充,具有中国特色的企业组织结构。

实现这个调整目标要抓好两个方面;一是造就一批科研设计、融资开发、施工管理、建材采购一体化的智力密集型总承包企业或企业集团;另一方面是抓好建筑劳务基地的建设。 今后随着劳务承包企业资质的就位,一大批既能为建筑施工总承包企业提供分包劳务,又可面向全社会,提供全方位劳务服务,具有独立法人资格的企业必将像雨后春笋一样涌现出来。

三:是进行了建筑业企业内部两层分离的实践和建立模拟市场,有力地促进了企业经营机制的转换和行业结构的调整,创造了企业从管理理念的高度来规划多种经营,实行多元化发展战略的经验。 10多年来,广大建筑施工企业按照国家施工管理体制综合改革试点要求紧密联系本地区和本系统实际,研究市场,适应竞争,积极改革旧的管理体制和经营模式,努力探求一条使国有建筑业企业既精于施工,又多元开拓,符合市场经济发展规律的企业经营战略,并能够全面进入市场的创新之路。

4.先进员工交流会的才料怎么写

借花献给本家的你,供参考!!我的发言分为两个部分 第一大部分是回顾一下上次民主生活会上提出了18个问题的落实情况汇报,重申没有落实好的几条,我们继续落实。

通过项目全体员工的不懈努力,问题大部分已被解决,当前项目思想统一,项目建设、党工团建设已步入正轨,各项制度已基本完善,但执行落实的不好的问题有以下几个:一、工作不求卓越,一般般就行的思想问题依然存在 在平时工作中一些年轻干部不强势,不会引领,工作四平八稳,不高效,效果差,无创新,出了问题,不反思,不总结。思想上依然只为完成任务去工作,内心不重视,要求低,效果差。

我们内心必须拒绝平庸,以强势引领的心态去思考,去实践,去总结,每项工作都要高标高效地完成,这样专业技术水平才能得到跨越式提高。关键时刻要会展示,并且展示好,得到外界及项目内部的认可,就会得到更高级别的发展平台,从而得到个人职业生涯的大发展,早日成为履职能力和公共责任意识双强的优秀管理干部。

二、责任意识依然不强 出了问题首先想到的不是自己有多大责任,而是先想其他人应该负什么责任。很多工作都不是一个人能独立完成的,其他人或多或少的也有责任,是自己的责任就要勇于承担,你连责任都不敢担,你还敢说自己是个千里马,还敢去争有限岗位,当前岗位上上不去,还很憋屈!三、还没有养成良好的工作流程 问题到你那就停止,到你那程序就简化了,到你那程序就乱了。

不请示,不汇报,形不成良好的循环,执行力、落实力大打折扣,问题越积越多,最后爆发,结果岗位被别人抢走了。四、领导批评之时,还问这是谁说的,忌讳领导的批评指正,忌讳同事的批评指正.一旦听到批评的声音,神经立马紧张起来了,变成了一个圣斗士,叫嚣着说,谁打的报告,他要除之而后快,这种思想还没有彻底扭转。

心底无私天地宽,你顶天立地,怕什么闲言碎语,这种忌讳思想必须扭转。要明白自省是好事,别人的批评更是好事。

要有“闻过则喜”的心态,懂得“过而能改,善莫大焉”,理解“有则改之,无则加勉”,首先要感谢给自己提问题的人,自己没有发现的问题,别人提给你了,你有了改正的方向,多好啊! 批评与自我批评是党的三大优良作风之一,也是解决内部矛盾和统一思想的有效方法。毛泽东同志就形象地说:“房子是应该经常打扫的,不打扫就会积满了灰尘;脸是应该经常洗的,不洗也就会灰尘满面。

我们同志的思想,我们党的工作,也会沾染灰尘的,也应该打扫和洗涤。”。

从我这开始,欢迎大家经常汇报我的所作所为,小报告也可以,汇报到张总、魏书记那可以,汇报给曲总、王总说也行,当然直接说给我更好,不信你就先试探一下。 第二大部分是上次民主生活会以后,出现的比较突出的共性问题,在这里讨论一下。

当前项目整体运行平稳,思想比较统一,项目运转与人员综合素质之间的主要矛盾已被解决,但并不代表我们的项目是最先进的,并不能说我们就可以懈怠了,也不能说没有问题了,当前我们的主要矛盾逐步转化为,项目健康快速发展和员工思想懈怠之间的矛盾。通过这次思想交流会重点讨论如何整治慵懒散的问题,揪出影响工作效率的工作方法,纠正偏离项目建设快速发展方向的思想,进行项目管理流程再造,使整个项目形成合力,推进项目建设和个人进步的跨越发展,把加州华府建设成为一分公司标杆,北工的旗帜。

下面是几个事例和事例背后所蕴含的道理,与大家共勉。一、严治庸才 干项目、创事业、谋发展,需要一大批经过实践锻炼和考验,埋头苦干、不事张扬的干部管理队,同时更需要整顿干部队伍,清除毒瘤,治理庸才。

何谓庸才?就是那些暮气沉沉、能力平平,心懒、嘴懒、手懒、身懒,不想作为、不会作为的干部。项目上有的人,你说他不干工作的吧,你亏他,你说他干工作吧,你要盯着他干,你要给他准备好所有资源,你要告诉他第一步干什么,第二步干什么,中间会出现哪些问题?他中间出现了问题,不过脑子,直接就问上级这个怎么办,那个怎么办?管理上所用的成本要高于此人同等水平员工的数倍。

把这些人放到位置上,他只会按部就班,毫无创新意识,穿新鞋走老路,别人用过的,自己用过的,拿来就用,不考虑合不合时宜;还有不愿意深入第一线指挥,不肯动脑、动手去解决事故隐患等问题,还有些人被调整了岗位,慢慢冷落的了他,还不能理解,怎么不用我啊,我很优秀啊,像这样的人员,项目将坚决拿下,为能者让道。大家要反思一下,自己是不是在庸才范围之内,你离庸才还有多少距离,自己应该怎么办? 项目坚决倡导一种“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。

对那些“混”字当头、得过且过、推诿扯皮、追求安逸的庸才坚决打击;同时对那些想干事、能干事、干成事的能者时时鼓励。把庸才拿下,是项目的重要职责。

不让庸才吃香、走俏,得势又得利,提高认认真真学习、老老实实干事的积极性。对于那些不谋事、不干事,好事揽自家、坏事赖人家、难事推上家、做事找下家坚决制止。

同时也要求同志们一定要坚持原则,不做老好人,依据事实考核下属,让庸才没有位。

5.关于如何加快推进重点项目建设的思考

重点项目推进过程中的主要制约因素(一)土地是制约重点工程推进的首要因素。

近年来,国家实行了严格的土地政策,土地征用难度加大,部分项目土地审批权上收中央,对项目土地征用审批的程序更加规范,管理更加严格,土地问题已成为制约我市重点项目建设推进的首要因素。从历年的土地供求情况看,重点项目建设用地与省下达的土地指标相比,缺口相当大,有些项目甚至出现了有项目无土地的情况,个别重大项目前期工作因此停滞不前。

(二)建设资金短缺是影响项目推进的又一个重要因素。由于目前我市项目建设投入较大,企业自有资金和地方财力有限,项目建设资金依然比较短缺,有些项目单位为了争时间上项目,在资金尚未真正落实到位的情况下便开展项目选址、立项等工作,以致工程仓促上马后,缺乏资金,陷于两难境地,导致工程建设无法按计划推进。

(三)投资环境有待进一步改善。环境是潜在的生产力,良好的投资环境对顺利推进重点项目建设至关重要。

建设环境方面,特别是征地、拆迁等难度越来越大,已影响了重点工程项目的推进;服务环境方面,职能部门在项目审批中的服务效应也有待于进一步提高。四、加快推进重点项目建设的建议(一)着力解决土地瓶颈制约。

一要解决项目用地问题。通过积极向上级部门争取,对符合条件的项目争取列入省重点,用地指标由省重点建设专项指标解决。

待项目列入省重点后,抓紧落实项目用地前期工作,高质量、高标准准备好相关报批材料,及时上报,争取在规定时间内完成土地报批工作,同时要用好已批用地指标,为重点工程推进提供有力保障。二要解决拆迁问题。

由于部分群众对拆迁补偿期望过高,拖延了征地工作进度,因此相关单位要加强调研并妥善制订重点项目征地拆迁政策,明确各部门和项目建设单位在征地拆迁工作中的职责,制订符合实际具有可操作性的征地拆迁办法。在具体征地拆迁过程中,项目单位要紧紧依靠当地政府,把拆迁工作做细、做早、做透,把按规定需要补偿的安置费兑现到群众手里,动之以情,晓之以理,明之以利,做到既积极促迁,又依法征迁,充分考虑和保护失地农民的切身利益,切实维护拆迁群众的合法权益,让群众自觉、自愿支持重点建设。

再者要加大土地整理工作力度,以换取更多的土地整理指标用于建设,同时加强对已批未建项目用地的清理力度,盘活闲置土地。(二)要多渠道筹集建设资金建设资金不足是制约重点项目建设的关键因素。

我们要按照“握紧拳头保重点,集中力量办大事”的总体工作思路,想方设法,坚持全方位、多层次、宽领域争取方方面面的资金投入,以确保重点工程建设的顺利推进。一是全力争取国家投入。

要抓住国家扩大投资,拉动内需的有利时机,主动适应国家建设资金投资方向的变化,充分利用国家投资的倾斜政策,根据我市的发展需要和现有的工作基础,调动一切有利因素,努力做好我市重点建设项目与上级发改部门的衔接,做好重点项目储备和前期准备,为重点工程建设争取到更多的国家资金投入,最大限度地争取国债资金、专项资金等国家项目资金和政策扶持资金。二是加强直接融资力度,尽力争取银行贷款。

银行贷款是解决资金缺口、扩大资金投入的一条重要渠道。各重点项目业主应主动加强与银信部门的联系,积极构筑银企合作平台,争取银行信贷的资金支持。

三是大力激活民间资本。民间资本是促进经济发展、加快重点工程建设进程的一种巨大能量,要想方设法吸引民间投资和市外资金投向我市的重点项目建设。

要大力鼓励和支持民间资本以股份合作制等多种方式,广泛吸纳社会闲散资金参与重点项目建设。各有关部门要多管齐下,积极发挥自身优势,动员社会各方力量,多渠道筹集建设资金,还要以项目带动来激活民间资本,尽量减少民间资本外流。

四是加大招商引资力度。重点工程项目是我市招商引资的重点项目、优势项目,我们要大力宣传、善于创新,想方设法,突出重点项目的包装和推介工作,充分发挥我市区位、资源、政策等优势,努力引进实力雄厚的市外大企业来我市投资建设。

(三)加强项目储备和前期工作准备做好项目前期工作是推进重点项目的一个重要环节,又是保证重点项目有序接替的保证,前期阶段重点要做好“接续”工作。有项目才有发展,把握项目的主动权,就必须做好项目的接续工作。

要进一步健全项目开发策划、深化前期、动工建设、竣工投产的接续机制,形成每年投产一批、在建一批、开工一批、储备一批、策划一批的滚动发展格局。同时,要按照市委、市政府确定的“三大战略”目标,谋划一批立市、立县的大项目。

特别是利用我市区位优势,加快京津对接。为做好对接京津这篇文章,今年我市将把环京津10个县(市)作为重点,每个县(市)划出一个园区,定向承接京津产业转移项目。

重点做好园区规划和定位,完善基础设施,健全领办制等服务体系,打造对接京津的平台。 (四)强化工作责任重点建设的成效,很大程度上取决于我们的责任意识,我们能负责到什么程度,困难就能解决到什么程度,重点项目建设就能推进到什么程度。

重点项目建设。

6.提升项目建设水平要树立哪些工作理念

提升项目建设水平,用先进的理念指导项目管理是关键。

先进理念作指导 的项目管理,项目运作就会事半功倍,项目建设就会又好又快;落后理念作指导 的项目管理,项目运作就会事倍功半,项目建设就会一波三折,出现这样那样 的问题。中铁电气化局集团有限公司在长期的项目建设中,提炼总结出了加强项目 管理必须树立的十种管理理念:一是树立施工企业的各项改革和管理都要服务于和服从于项目管理的理念。

二是树立精细化管理的理念。三是树立项目要以成 本管理为中心的理念。

四是树立项目管理要以施工组织设计为主线的理念。五 是树立以安全质量为重点的理念。

六是树立系统策划的理念。七是树立工程会 战项目的建设主体不能变的理念。

八是树立企业和员工共受益的理念。九是树 立忠诚守信的理念。

十是树立项目部是家的理念。

7.怎样推广典型经验

推广典型经验,以点带面,要做好以下几个环节的工作: (1)要善于总结。

对典型的成功经验、先进的思想品德、具有指导 意义的做法,要予以总结,不足之处也要给予总结。既要宣传推广有 普遍意义的东西,也要介绍具有特殊性的内容。

要辩证地总结宣传典 型,使青年从典型的成功中受到鼓励,从典型的失误中得到启迪。 (2)要用各种形式宣传和推广典型。

除各级团组织下发文件进行表彰外,应运用现代化的手段和各种社会力量,争取最好的宣传效果。 (3)要真正做到以点带面,就要在先进典型和广大青年之间建立 互相尊重和互相学习的关系和气氛,形成互帮互助的竞争局面。

不可 为了突出典型而贬低群众,不要使先进“鹤立鸡群”,形成孤立状态。

8.业务专长及工作成果怎么写

格式如下:

在n年的工作中积累了丰富的实践经验,有n年会展行业招商经验,系统地学习了国内外会展理论,有深厚的会展理论素养和招商方面的实际工作经验,熟悉中外会展市场及会展项目,善于策划项目,工作认真负责,业务能力、学习能力及执行力强,有良好的团队精神。

专长:

1.具有较强的领导能力、业务工作能力、组织与协调能力、沟通能力、计划与执行能力。

2.具有娴熟的沟通技巧与团队建设和管理能力,极强的谈判能力及优秀的口头表达,能承受压力。

3.有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力;

4.具有很强的判断与决策能力,计划和执行能力;

当然,这些都只是纸上谈兵,大约是这个行业的一些招聘规则,不是很清楚你的具体情况,你应该对我上面的文字进行再加工和取舍成为符合你自己的一分简历,关于具体的修改简历方面的常识,你可以在千里马个人简历网的简历诊断栏目。

看看别人的简历的优势和不足在哪些地方,虽然没有你这个职位的简历,但是,多吸取一下别人的经验,我想,对你是有好处的。

项目推进先进工作经验

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